【导读】不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。他是质量界不可遗忘的一段历史。

丰田公司东京总部的大厅里，有3张大照片。一张是丰田的创始人，另一张是丰田目前的总裁，第三张照片比前两张都大很多，是威廉•爱德华•戴明。

熟悉日本经济史的人知道，战后日本经济的发力，是以质量管理为突破口的。而推动日本拥有世界一流产品品质的，正是戴明。《美国今日时报》称，戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。

1960年，日本天皇颁发戴明二等瑞宝奖，事由是：“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为。”

日本的企业界同样对这位被日本人尊称为“品质之神”的学者感恩戴德。1991年丰田汽车总裁丰田喜一郎领取戴明奖，在演讲中也由衷地表达了对戴明的感激：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”

我们很难想象到，这样一位对日本做出卓越贡献的风云人物，竟然是一个美国人，并且曾经是个美国的“弃儿”。

早在1950年，戴明就曾在美国讲授质量管理的课程，然而当时美国经济一片繁荣，订单接应不暇，根本没人有空去理这个直率的抽样调查专家去空谈什么品牌质量。倒是1954年彼得•德鲁克提出的目标管理的概念一下就迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理，受到空前欢迎。

正所谓“道不行，乘桴浮于海”，在美国郁郁不得志的戴明于1950年应邀去日本讲学。此时的日本刚战败投降不久，国内经济、政治均处于极度混乱的状态。饭田经夫在《日本经济史》中称这一时期日本经济的特点为：“混乱与虚脱”。现在我们很难想象得到，在20世纪四五十年代的国际市场上，“Made in apan”的标记，是劣质产品的代名词。

战后的日本积极从事重建工作，不乏有爱国精神的组织者和奉献精神的企业家，急切地希望找到切实可行的办法来洗刷日本产品在国际上的耻辱。戴明的质量管理理论与此时日本的需求正好不谋而合。

一直以来，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明认为这是一个必须破解的“质量迷思”，他一直致力于通过自己的努力改变这种几乎根深蒂固的观念。他告诉日本企业家，“我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的观念，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

而根据研究丰田模式已逾20年的美国杰弗瑞•莱克教授在他的著作《丰田模式——精益制造的14项管理原则》中所称，丰田生产的核心正是杜绝浪费。“杜绝浪费”，这个我们经常挂在嘴边的词，何以会成为丰田生产的核心？然而事实上，一旦将“杜绝浪费”作为一项基本原则运用到实践当中，其产生的效应是很多人都难以想象的。丰田公司找到了生产流程中七大类未能创造价值的浪费，不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都会在无形之中造成巨大的浪费，需要通过制定各种规范去杜绝这些不必要的浪费，从而降低成本，提升质量。

丰田是最先贯彻戴明思想并受益良多的日本企业。戴明提出的原则——“下个流程是顾客”，它是准时生产方式中最重要的阐释之一。戴明还鼓励丰田采取有系统的方法来解决质量问题，此即后来的“戴明环”（DemingCycle），或PDCA循环（plan-do-check-act，“计划-执行-检查-行动”），是持续改善（Kaizen）的基石。