七、绩效考核管理工具

46、目标管理法

目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。

47、排序法

排序法是指将员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣至优排列。员工工作绩效的比较标准可根据员工绩效的某一方面（如出勤、事故率、优质品率）确定，一般情况下则是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。

48、行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

49、图尺度评价法

图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

50、要素评定法

要素评定法是常用的考核方法之一，它是在等差图表法的基础上形成的。要素评定法考虑了考核要素的权重因素，将不同的考核项目赋予了不同的权重，并使重要性程度通过各自的分值范围体现出来，它有条理地愤青了各评定要素之间的关系。

51、360度考核法

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。　

52、关键绩效指标考核法

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

53、平衡计分卡考核法

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

54、532绩效考核模型

532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

55、PDCA循环

戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

56、鱼骨图分析法

鱼骨图分析法是由日本管理大师石川馨先生所发明出来，故又名石川图分析法，它是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。鱼骨图分析法原本用于质量管理领域，后来在企业的绩效管理中也经常应用。

57、杜邦分析法

杜邦分析法是利用主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早是由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一种用来评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率积，这样有助于深入分析和比较企业经营业绩。

58、雷达图分析法

雷达图分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形，因其形状

59、6σ管理法

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

60、HPT模型

HTP（Human Performance Technology）模型即绩效干预模式，通过确定绩效差距设计有效益和效率的干预措施，获得所有期望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理多学科理论。

61、标杆分析法

标杆分析法是指通过分析先进的行事方式，以其作为标杆和基准，对本企业的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因为进行改进或改革，以使之成为同行业最佳。

八、薪酬管理工具

62、薪酬调查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。
薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。

63、绩效薪酬

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

64、年薪制

年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

65、宽带薪酬

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

66、自助式薪酬

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

67、员工持股计划

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

68、经济增加值激励计划

经济增加值（Economic Value Added,简称EVA）理论源于经济学家默顿·米勒（Merton Miller）和弗兰科·莫迪利亚尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

69、股票期权

股票期权一般是指经理股票期权(Employee Stock Owner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

70、股票增值权

股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。
其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。