经营智慧9：控制开支省出一片天

　　沃尔顿成长在经济大萧条的年代，所以他当然很喜欢想办法削减开支。因此，沃尔玛的成本结构一向都低于竞争对手。

　　沃尔顿注重节俭是十分出名的，他绝不容许任何浪费资金的行为，也鼓励所有员工只要想到可以让沃尔玛省钱的方法。

　　所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。

　　企业的战略说到底就是找到一个合理的定位和一种有效的资源组织方式或经营模式，让企业给客户提供的价值更大，性价比更高，换句话说，也就是用更低的成本提供更好的产品和服务。当企业能够找到一种有效的提供超值服务的经营模式，那就是一种成功的战略。沃尔玛通过自己强大的中间商优势来整合整个产业链，降低整个产业链的成本，真正做到了一种从量变到质变的战略变革。

　　产品的质量管理说到底还应该是一种从客户出发的价值驱动的管理，这条驱动的链条如何更有效就更接近成功。

　　经营智慧10：永远要立争上游挑战现况

　　沃尔顿在整个经营事业的生涯中，都在挑战传统观念。他认为，挑战传统观念，可以开拓出自己的道路。他愿意去冒适度的经营风险，始终站在行业甚至整个经济发展的潮头，以免自己被滚滚向前的潮流所抛弃。

　　鼓励创新从错误中学习：

　　不论是在成立沃尔玛时还是在努力扩张沃尔玛的规模时，沃尔顿都不断在挑战现况。每当他面对挑战，他总是有办法把挑战化为机会，让公司能够朝更好的方向发展。他也遭遇多次小规模的挫败，但是他愿意承担适度的风险，使他能够尽可能从失败中学到教训。

　　沃尔玛在不断的信息化过程中让自己站在了行业甚至整个经济的潮头。

　　沃尔玛虽处于一般意义上的传统行业，但早已不再是传统企业，从信息角度上说，是一家高度信息化的企业。沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。这样的信息沟通效率，正是沃尔玛运营效率的重要保证。

　　沃尔玛在中国市场的开拓以及在电子商务领域的积极拓展，就体现了直面挑战，不懈向前的企业内在气质。

2010年11月19日，沃尔玛深圳山姆会员网上商店悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

2011年，沃尔玛投资1号店，继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。沃尔玛此次出手收购1号店，不仅可以为沃尔玛全面进入电子商务领域提供“试验田”。

　　创业家的聪明做法：

　　试着跳出框架思考—如果产业里其他企业都采用相同的做法，看看有没有更好的方法可以达到相同的结果。

　　“逆水行舟，不进则退！”要想不落后，最根本的办法就是领先！要想不与人为敌，最好的办法就是不断与自己为敌，成为最强的！这也是企业不断前进的要义所在！

　　质量管理也要有这种不断挑战自己的精神，对质量问题做到零容忍，当你的企业做到极致时，还担心竞争者追赶的脚步吗？