戴明管理十四要点中的第八条“排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作”，这种人性化的管理模式也深深地浸入丰田的企业文化中，在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。

戴明使日本人认识到，采取注重质量的长远战略至关重要。在开拓市场时，只有低成本与高质量齐头并进，才能增加市场份额。丰田公司与供货商之间的关系也受到了戴明原则的直接影响。供货商、生产商和消费者都是系统的组成部分，因此需要展开合作，而不是对抗。

戴明在日本的全面质量管理很快收到了成效。大约在1955年，日本产品开始打入美国市场。20世纪60年代，日本产品的优势已经非常明显，对美国构成了严重威胁。到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大挑战。1971年时任美国总统的尼克松声称：“与第二次世界大战结束的时候相比，美国遇到了甚至连做梦也想不到的那种挑战。”然而更令尼克松做梦也没有想到的是，这个推动日本挑战美国市场的人，却是一位在自己的国家备受冷落的美国公民，而这位美国公民办公的地方就在距白宫仅5英里之遥的一个地下室里。

20世纪80年代初，丰田汽车对通用、福特、克莱斯勒三大巨头步步紧逼，美国人的反省也终于姗姗来迟。1980年6月，NBC电视公司播出《如果日本可以，为什么我们不能？》的纪录片，节目叙述了戴明在日本的经济转变中扮演的角色。节目播出后，美国人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司纷纷邀请他传授管理思想。而此时终于在美国扬名立万的戴明已经80岁高龄了。

无论如何，戴明总算是走出了他的地下室，帮助美国企业开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，阐述包括扩张型知识理论在内的管理理念，以推动美国企业的管理改革。

1980年，由于石油价格飞涨和汽车销量下降，福特出现大幅度亏损，这个曾经做过丰田老师的老牌汽车公司正遭遇前所未有的威胁。为形势所迫，福特总裁彼得森终于放下身段，亲自邀请戴明到福特讲课。1981年的春天，戴明和福特达成了合作意向。福特公司确立了“质量第一”、“一切皆以顾客为焦点”、“持续不断的改善是我们成功的要素”、“全员参与是我们的生活方式”等原则，而这些毫无例外都是戴明质量管理的精髓所在。戴明在加入福特阵营后，福特发生了许多变革。比如为保证质量，福特曾暂时停产。另外，福特开始将供应商视为伙伴。

巨大的危机促使福特试图尽快制造出一款既省油又标新立异的汽车。在“质量第一”的口号下，福特投入35亿美元成立Taurus开发小组，他们的目标是每一个细节都力求完美。当开发小组发现质量未达到其苛刻的标准时，他们将Taurus的推出时间推迟到了1985年12月26日。Taurus当仁不让地当选为1986年“年度汽车”，并在1992年至1996年期间雄踞“全美最畅销汽车”的宝座.

福特的产品改良一直持续到下一个十年。在戴明的帮助下，福特公司走出了困境。福特汽车公司前总裁彼得森曾说：“身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。”

20世纪90年代初，包括福特在内的美国三大汽车公司又重新焕发生机，美国经济再次上行。正如著名企业改造专家约翰•惠特尼说：“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”

1993年，戴明病逝于其华盛顿寓所。戴明一直试图作为一个局外人去关注企业，因而在他去世后，他的影响力看起来也似乎极易被淡忘。然而事实是，即使是在21世纪的今天，在各种质量问题层出不穷的情况下，我们依旧需要去从戴明的质量管理哲学中寻求一些答案。

2012年6月，通用汽车网站宣布，将召回旗下雪佛兰品牌41.34万辆科鲁兹轿车，因为发动机舱存在起火风险。2012年10月10日，丰田宣布因电动车窗开关按钮故障原因，在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型……

时值戴明逝世二十一周年，我们的企业似乎又需要重新去聆听戴明：“停止依靠大批量检查来保证质量，要从生产的第一步开始控制质量。”