杨（John Young）是惠普公司前总裁，80年代他为公司建立了一套（称"10X"计划）改善质量十倍的目标。这样做是因为一项内部研究表明，25％的生产成本是应付不合格质量造成的。

为了实现杨制定的目标，惠普大大改变了质量管理方法。在采用新的管理技术的过程中，惠普发现信息技术在改善质量方面扮演着非常重要的角色。

十项宗旨

无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，第一过程中都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何在对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作"全面质量控制"的结构性程序。它的宗旨是一套基本管理原则：

1、以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高质量的产品及服务。

2、把下一道工序中的后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就象对待外部用户一样。

3、定期检查用户的满意程度。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。第一个不满意的顾客又会向另外十个人倾诉自己的不满。

4、努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他们为什么要这样做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，是管理层无法看到存在于制造系统中的更重大缺陷。

5、保持目标的稳定性，如"始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务"等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量控制当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。

6、实行标准化以保持成果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和人员培训做出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。

7、从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。

8、打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商/顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成"疲劳"。

9、消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见；人们应该不怕承认错误，在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且于事无补。

10、不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。

随着经理的不断积累，惠普注意到无论是在设立战略目标和经营计划的过程中，还是在纠正缺陷的过程中，全面质量控制在每个环节都十分有用。回想起来，它能够占到如何重要的地位，可能并不令人吃惊，但它的确反映了在这个企业持续渗透的各种变化。另外值得注意的是，这些变化的发生并不总是一帆风顺的。

真正的过程改进应避免一步跳到结论。不应仅凭对错误原因的假想就武断行事。虽然，在全面质量控制要求的先期培训中，很重要的一部分就是改掉人们习以为常的那种一步跳到结论的习惯。按照行动原则，较优决定的基础应该是数据而非直觉或假定。全面质量控制要求充分注意文件的记录，还要把各道工序公开化。

杨说，信息是惠普提高质量的工具。作为一家工程公司，惠普愿意遵循全面质量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系统网络使全惠普的人，随时都能获得与正在研究的问题有关的信息。

另外，信息技术常在改进流程的决策中发挥十分重要的作用。特别是对跨职能的决策，例如如何使产品从研发到生产的流动合理化。

制定年度方针

为了更好地理解惠普是如何把全面质量控制过程运用到它的计划工作中来的，有必要回顾一下早些时候的情况。在八十年代中期，在一项与10X计划并行的倡议中，杨提出让公司考察一下管理方法问题，以便深入了解是什么使最佳经理达到如此之高的效率。

从对全公司内工作表现一直十分出色的经理开始考察。样本从整个公司抽取。通过广泛面谈，这些经理自己，其上级和下属讲述了他们之所以出色的因素。把其中的经验提炼出来组成了一套正式程序，称作"POM管理程序"。现在它仍是惠普管理发展计划的一部分。

分析表明，有效的计划工作，其要点并不在于复杂的技术，而在于培养员工贯彻计划的主人意识。优秀经理的出色之处在于善于建立员工的主人意识，而不在于拟定文件和天衣无缝地排定工作流程的本事。另外，很明显的一点是，这些经理把做计划看得很重，他们中没有人把计划工作授权给别人。最后，他们都定期回顾计划，以便分析结果和改进计划步骤。

下一步是把全面质量控制过程中形成的认识，以及正规年度方针与POM管理程序结合在一起。惠普在正规年度方针中找出一到三个重点突破目标，并确立了在全公司自上而下瀑布式贯彻它们的步骤。这个过程最先由惠普的日本分公司在争取德明奖时试用，这样就能把质量改善过程与管理工作及计划过程自然而一贯地结合在一起。

本质是，它意味着经理及员工一起订立突破目标。年度方针规定的每个目标在公司的各层次都有相应的负责人，并确定了适当的评价标准、战略和目标。在此基础上，公司就能集中力量实现非同寻常的目标，如10X改善质量项目。

作为一个订产计划、实施计划、确立基本经营问题和进行检查的规范性方法，年度方针要求付出劳动并且坚持下去。惠普在加拿大采用该方法的五年里，可以说为人们提供了一种有力的工具，但它要求人们有决心学习和实践。每季度检查执行情况，要求在进行评定时，同事之间保持诚实和相互信任。而且必须有真正的团队精神，愿为公司的大目标付出真正的努力，这样做出的批评才是建设性的。

如果一个企业把全部精力都放在突破上，那它一定不会成功。所以，基本经营问题是制定年度方针过程的一个有机部分。所谓基本经营问题，是指管理全面日常业务表现的程度和标准。它们是企业的基本参数，要求有明确的目标并给予持续的关注。对之加以控制是一切改进工作的基础。如果这些因素失控，就不会有精力从事突破了。

惠普在质量领域取得相当大的成绩。节约了八亿美元保修成本，减少了五亿美元库存，并因此节省了二亿美元占地。但它的努力还远未结束。在当今飞速发展的环境下，光做改进还不够。一个公司必须以对手更快的速度进行改进。所以，全面质量控制和年度方针计划都是一次性用完便可置之脑后的项目。它们是持续的过程，是一种生活方式。

原文摘自Business Quarterly杂志1993年春季号。TheUniversity of Western Ontario大学（London，Ontario N6A 3K7）1993年版权所有。李秉勤译。

作者George B. Cobbe是惠普（加拿大）公司主席、总裁和首席行政总监。