欢迎加入追逐时尚的管理时代。在这里，为了实现业绩的“突破”、取得“世界水平”效益而推出的各种方案和魔法仿佛不尽江河滚滚而来。让我们回顾一下其中的一些做法：只要你愿意，就能使企业金字塔组织结构扁平化、给员工授权、做“远景规划”、使企业成为一个学习型组织。

警示：只要你精心选择、认真修正以满足企业的需求，这些做法都有其价值、能够产生不错的效果。但是，由于它们都是强有力的管理工具，所以也有力量在企业内制造混乱、造成严重破坏。尤其是把它们奉为灵丹妙法，在企业内到处盲目使用，危害更甚。

这两者的不同在于：一个是勇于积极主动地进行管理，而另一个则是全自动导航式的运作。要展示积极主动管理的勇气，就要主动审时度势、仔细考虑各种做法、确定使用哪种管理工具、如何根据需要进行调整，然后承担这些决策的责任。与此相对，全自动导航式的运作则使企业组织跟从其它企业行事、遵从管理大师的教诲，从而省却了自己做判断的麻烦，减少了自己对行动做决策的责任。

本文只探讨两种做法：质量管理和业务流程重组，因为它们许诺让几乎所有企业的每一个领域都能大获全胜。

质量管理：首先“只管做”

全面质量管理（TQM）

1：是一种基于如下观念的管理哲学：质量管理是提高企业竞争力的先决条件，而不是只有某些企业才能承担得起的成本包袱。

2：是一套大多在TQM还没产生前就有的管理工具。如果作为全面质量管理项目中的一个部分，管理层会如此彻底地沉迷于其“流程”以至流程本身成了目的。

怀疑全面质量管理的人认为TQM是来自管理地狱的狂魔；拥护者则认为它是来自管理天堂的甘霖。双方都有充足的论据。

举例来说，FloridaPower & Light Company（编者译：佛罗里达电力照明公司，）和联邦快递（Federal Express），一个获得了德明奖（Deming Prize）、一个获得波多里奇奖（Baldrige Award）。1989年11月，佛罗里达电力照明公司作为The FPL Group Inc.（编者译：佛罗里达电力照明集团公司）46亿美元资产的子公司，是头一家荣获日本质量大奖德明奖的美国公司。

获奖后不久，公司领导层更换。1990年2月20日，该控股公司的主席James L. Broadhead（詹姆士）悄悄接替了佛罗里达电力照明公司质量项目的急先锋John Hudiburg（约翰），担任公司的主席兼行政总监。

詹姆士上任伊始，立即着手倾听员工意见，并在随后的几个月里接见了500多名员工。1990年6月，他将调查结果公诸于众，即进行一个经过大刀阔斧砍削和简化的所谓QIP质量改进流程。他宣布关闭三个质量流程部门，并取消了很多质量程序。另外一些变革包括：大量削减要跟踪的内部指标数量（以清除许多无益于实现公司目标的测量标准）、重新设计公司的培训计划（不再把质量作为几乎是至高无上的中心，而是转向侧重更广泛的技能）。

我们再来看看联邦快递的情况。该公司1990年获得美国波多里奇质量奖，是第一家获此殊荣的服务型企业。它很有成效地运用全面质量管理的原则及工具来加快实现既定目标的速度。

一个很好的例子是，联邦快递长期以来雄心勃勃，“对所处理的每一个邮件实现100%的满意服务。”以前，它用这一目标来衡量业绩的办法是，检查邮件准时送达的数量占全部邮件的百分率。1988年6月开始推行的新方法，采用一种“服务质量指数”（SQI），通过找出邮寄失误的具体类型并分别对每一项予以加权。

到1994年，联邦快递的包裹邮寄数量增长了82%，平均每晚就有180万件。尽管数量增加了，SQI的绝对点数却降低了4%。随着业绩的不断改进和成本的下降，联邦快递在“全面质量管理”上的投入更加注重“绝对有把握地”按时发送，同时还能赢利。

更有显著效果的是福特汽车公司（Ford Motor Company）。要不是它在70年代末就接受了TQM原则的话，也不可能作为赢利企业生存至今。同样，日本的小松公司倘若不是在早几年采取同样的原则，现在也不会成为美国推土机设备业的一大威胁。

长期以来，热心于TQM者断言，必须不容置疑地实行TQM；而反对者则称，应把TQM看作只不过是又一种管理时尚，加以摒弃。现在掌握了前面提到的那些资料，人们便会看到，这两者之间其实都有很大的缺陷。更为有效的方法是，承认TQM是一种强有力、能带来突破性的管理流程，其本身还可以不断改进。

TQM运动中叫得最响的一句名言是“从一开始就做对”，不过采用TQM方法就象在尚未探明的水域中探险一样，根本无法在一开始就能做对。所以，也许TQM的第一新原则应是首先“只管做”，然后不断去想如何做得更好。

业务流程重组：

业务流程重组

1：为了大力降低成本、节省时间和提高效率，对企业的生产流程进行全面“清算”的过程；

2：管理顾问全面就业的法案。

商业出版物都异口同声极力推崇业务流程重组，认为这是管理实践中的彻底革新。《企业业务流程重组》（Reengineering the Corporation）一书的作者Michael Hammer（哈默）和JamesChampy（钱皮）声称，业务流程重组对许多企业来说，是“冲破商业活动效率低下的唯一希望，否则注定只有灭亡”。既然人们赋予它这么高的期望，就很有必要对业务流程重组的潜在风险及所承诺的好处有所了解。

Taco Bell（编者译：塔可贝尔公司）利用业务流程重组大大改善了企业经营，为我们提供了一个绝好的证明。最初，塔可贝尔公司只不过是在考虑快餐经营中的一个基本经济因素：所有成本没有多少与食品有关。一般的快餐业务把收入的25%用于销售的物品，即食品及包装；另外8%用于营销；剩下的67%是间接成本和利润。公司行政总监John Martin（马丁）决定，不属于前25%的那部分成本都该削减。

从此，该公司开始了大刀阔斧的变革。他们的第一项举措是，把许多食品准备和烹饪工作挪到中央供应库，把营业区和厨房区的比例倒过来，即由原来的30/70变为70/30。其二，1990年推出了自己的“超值菜单”。

结果：尽管1992年公司仍保持1983年的规模，但重组后座位增加了1倍，最高收入能力提高了3倍。不仅如此，公司1983年的收入只有5亿元，9年后却猛增了5倍。

上述举措使塔可贝尔公司产生了非同寻常的飞跃。可是，其他公司却发现走同样的路会冒很大的风险。在哈默和钱皮的书中，他们估计多达70%的业务流程重组以失败告终。CSC Index Inc.（编者译：CSC指数公司）1994年报告中包括的99家美国及欧洲企业，33%的公司有“超常”或“很好”的反响，42%的公司反应“介于一般和还可以之间”，剩下的25%则认为“没有”积极效果。

尽管如此，即使对那些要进行大变革的公司来说，业务流程重组的风险并非总是存在。更适合许多企业需求及能力的做法是“跳跃式管理”。

试想一个跨栏运动员。她需要先小步跑起来才能有力量跨栏，跨栏反过来又是为接下来的小步快跑打基础，接着又是一次跨栏。但与业务流程重组不同的是，这种变化是渐进式的，跃进是一段一段进行的。

跳跃式管理的一个例子便是持续改善（kaizen），即渐进式地不断提高。让我们看看位于日本四国的松下Kotobuki（琴路）录像机厂，Albert Sieg（西格）在《东京史传》（The Tokoyo Chronicles）一书中曾对此有过描述。五年前，就是在这同一家厂，有上百名员工，现在却只需要两个人。

也可看看通用电气声名遐迩的攻关流程，让员工聚在一起发泄不满、分析问题并寻求解决方案。结果令人刮目相看：公司在纽约涡轮机厂的轧钢周期缩短了80%，在肯塔基的主要设备厂库存成本降低了2亿美元。

总之，业务流程重组是一条创造业绩突破奇迹的出路，有时还不失为最佳捷径。如果所进行的变革只可由最高层加以协调时，更是如此。塔可贝尔公司的变革当属此类。但并不是所有的公司都需要这种自上而下的变革。业务流程重组也绝对不是放之四海皆准、处处倍受青睐的。

因此，并不是所有的公司都能成功地实施业务流程重组。在管理以流程为导向的项目时，如果没有强大的企业内部能力，漫无针对性的机会就会加大。而且，也不是每家公司都要利用业务流程重组达到显著提高业绩的目的。对于某些企业或某些情形，采用那些更循序渐进式、更易纠正（以防万一变革不如原来的规划）的流程乃是棋高一着的选择。

【作者：Eileen C. Shapiro系The Hillcrest Group, Inc.公司总裁。该公司位于马萨诸塞州坎布里奇市，是一家管理顾问公司。她还著有How Corporate Truths Become Competitive Traps一书。】