以下是互动的解答

大家提了好多问题，我选择一些较有代表性的回答：

 

1.团队存在“不同背景、不同个性、不同技能”是好事还是坏事？ 

首先我可以确定，这是一件好事，因为可以互补。关键是身为领导者应该保证每个人各取所长。另外还需存有一种心态：“让自己、让团队拥抱不同，了解差异，求同存异，并且一起制定好游戏规则。”比如今日通过赤兔线上平台分享，由于现场在线人数过多，同时各自都是不同行业背景的人，主持人需要维护秩序而制定规则。

 

2.管理90后，相比管理70后、80后很难吗？ 

前不久麦肯锡对此问题刚好做了研究，也总结出了一些发现，比如90后更加追求职场中个人的成长、个人体验，追求工作的有趣性等等。但坦白讲我认为从本质上90后和80后没有区别，只是90后他们表现得“更加个性化、更加自信、更加追求自我实现、更加追求职场体验”，但是身为好的领导者，原本就是该让员工去实现他们所追求的价值。

 

3.如何用“意愿”和“能力”来权衡90后？

同样一个人，在不同的事情上，他在擅长的领域会是高能力高意愿，不擅长领域可能是低能力高意愿。或者还有一种状态，在他驾轻就熟的事情上反而已经觉得没了意思，他需要做有趣、有挑战、更多学习以及成长的事情，那么他会出现高能力低意愿的状态。所以，管理90后，可以基于这两种维度分析其状态后提供有针对性的指导与影响。

 

4.团队中存在的4类现象，如何实现有效领导力？

现象：

1、下属比你年龄大；

2、某些领域经验比你丰富；

3、某技术比你强；

4、有些下属屡次犯错，通过多次指导，都无法改善，最终不知如何处理。

 

运用上面提过的两种维度分析法：“一是能力，二是意愿。”分析员工是属于高意愿高能力、高意愿低能力，还是低意愿高能力。以此做分析，

 

对于高意愿高能力的人，让他发挥所长，管理不能过细，同时适当给予授权，以免造成做事会有束缚；

 

对于高意愿低能力的人，需要手把手教他，将他培养到高能力高意愿象限上；那么，

 

对于低意愿高能力的人，我们更重要的是去了解，

他的原动力是什么?

为什么他对事情不够上心？

“了解他的痛点、了解他的出发点”，对于人的关心要强于对事的关心，才能够调动他的积极性，培养他成为高意愿高能力的人。

 

5.领导力跟职场新人有什么关系？

再次强调：领导力是一种素质，是一种心态、理念和行为方式。每位职场新人一样也可以充分的培养和展现自己的领导力。首先，找到使命感；其次，主人翁责任感；最后，发挥你的主动能动性。

 

6.女性管理者如何发挥性别优势，做到有效管理？

每个人都有每个人的领导风格和领导方式，不是说女性的领导就会有统一的方法和体系，女性领导还是男性领导者都是会因个人呈现不同风格。首先找到属于自己的方式。领导要从领导自己开始，了解自己的前提下，你有什么优势可以发挥？举个例子，就经验而言，女性往往更擅长沟通，更擅长聆听。如果你是一位好的聆听者，在影响他人时会更容易了解对方的出发点。基于此，对人和对事寻求双方共同的出发点，会更容易找到合作的模式，所以往往女性领导者会成为团队中很好的磨合剂。优势不止是这些，只是举个小例子。

 

7.“领导自己”是否更适合外向型善于沟通的领导人？

当然不是。孔子云“吾日三省吾身”。所以上面讲到的“人贵有自知之明”，这个道理适用于所有人。其实我建议每个人越早地养成受益一生的两个习惯：

 

⑴不断自我发现、自我反省、自我觉知，更好地认识自己；

 

⑵自我掌控、自我调整，不断认知，寻找到自己需要做的调整和转换能力的点在哪里。

 

性格内向的人反而可能会用更多的时间去内观和反省自己，所以我认为“领导力”适合于所有人，是不受性格的限制的。

 

8.如果你是空降兵，新带领团队如何融合且实现有效领导？

⑴树立自己的威信；

⑵了解团队。

在这两点的前提下，你才能够知道你更好的切入点在哪里。所谓树立自己的威信，其实是了解自己的优势在哪里，团队需要什么，自己的优势如何发挥，能够让自己为团队创造价值，这个团队为什么需要我，透过你所擅长的能够为团队创造价值的事，都可以做，以此树立你的威信。

 

树立威信，先摸底了解团队文化，找到切入点，无需着急，做到不盲动。比如团队属于直来直去，那你也要直来直去，如果不喜欢呢？那就需要用委婉的方式将一些建设性意见提出来。

 

9.团队中的刺头、人精如何实现管理？

团队中有刺头和人精不是错误的，更不是坏事。如何了解他们很重要，一个团队很重要的是需要找到“属于我们共同的使命，共同的利益，还是一个共同的什么东西。”比如，刺头意见比较多，是喜欢提不同意见的人。其实，他需要的是“得到重视，得到认可”，自己的意见希望别人能够知道，当他的意见能够影响别人的时候，要及时给予他足够的认可，给他动力，他会愿意接受批评和调整自己。团队中的刺头有一个好处是，或许他有可能是意见领袖，你影响他，他可能反过来能够帮助你，影响团队中的其它人。

 

我的一个董事，他教会了我很多，我经常会同另一位资深合伙人进入到无休止的辩论中，但他会退一步。首先他会做很好的聆听者，同时用很委婉的方式找到资深合伙人说：“我听明白了你的意见，觉得你的这个建议特别有道理的地方是什么”，他用他的语言总结了合伙人的出发点。让对方觉得他的建议被听到了，他都会觉得很舒服。当一个团队在讨论问题的时候，尽量充分地表达不同的意见，然后达成共识。但是，一旦形成一个统一的作为团队意见的话，如果一个结论已经形成，即使你有保留意见，也要按照团队最终达成的意见去执行，也是很重要的。如果你还坚持永远有保留意见，“那么对不起，你只能去执行”，这一点团队可能会难以接受，这是需要注意的。

 

10.有人问管理团队是不是需要学心理学？

其实管理自己也是需要学心理学的。所谓的心理学，我粗浅的一个理解是“去理解行为背后的心态，是什么样的心态就会驱使什么样的行为。”所以日常管理自己、管理别人，都是想要调整我们的行为，影响别人的行为。你越好地去理解背后的这种情绪心理，越能够从根上解决问题，所以一定是有帮助的。

 

11.做事太主动会不会被误解为“你的手太长”？

你的出发点是什么？如果你的出发点是为了更好地为这个团队创造价值，更好地帮助别人，别人不见得就会理解为“你的手太长”。别人为什么会觉得你的手太长呢？可能会有两种可能性：

第一种，你太能干了，没有给别人留出该发挥的空间。

特别是作为一个领导者，领导者不仅是自己能干，需要让每个人都把能力展现出来，让“1+1大于2”，让“三个臭皮匠超过一个诸葛亮”，所以这个时候一定要有意识地给别人发挥和成长的空间；

 

第二种，我们不能“贪天之功为己有”，事情做完以后还要愿意帮助别人。

特别是领导者，要学会把功劳归属于下属，你会得到的更多。只要这两个心态有，就不怕手太长。

总结核心观点

 

回顾下我们所讲的核心关键词：有效管理好自己、了解自己的优势、确定自己的领导风格、找到自己在团队中的位置、定位自己是指挥官还是辅导员、为自己团队创造价值、树立自己的威信、了解别人、针对不同的人用不同的方式影响别人、做好事情。

领导他人的“领导”一词，实际不是最准确的，最准确的可能是“影响”。在生活和职场中，更多的是影响别人。这个影响，包括你的下属、包括跨部门同级的人、包括你上级的人，只要你能影响到他们就好。因此，影响别人的能力，是最重要的。

 

管理学问太大了，很难在短短1小时内讲好讲透彻。再次感谢大家，很高兴同大家一起交流！

 

笔记君：原来领导要这样做！颠覆你对传统意义上领导的认识，从改变你开始重新领导你的团队，里面有很多方法可以现学活用，有效解决你管理中遇到的问题。