当前，人效低下是企业盈利之痛！

主要表现在四个方面：

1、机构臃肿，人浮于事；

2、做事，但不做价值、结果；

3、缺乏价值化与产值化的量化管理；

4、不以输出经营价值和客户价值为导向。

人力是成本还是资本，由人效工资比决定。如果员工工资不断上升，而人效滞增，企业盈利就会下降～~

【提升人效是企业盈利之本】
有人做了两个形象的比喻，在企业中有两种人：“烂苹果”与“蛔虫精”。 

“烂苹果”：他们是很难管理的人物，像苹果箱里的烂苹果，会迅速传染，甚至把其他苹果弄烂。

“蛔虫精”：他们是坐享其成的人物，寄生在企业内部，蚕食其他人的贡献，不愿意付出，但对好处从不放过，分文必较。

你公司有多少这样的人？这种现象有多普遍、多严重？

在我看来，从企业的管理状况来分析，人效低有五个特征： 
1、在销售额没有大的改变的情况下，工资费用率持续走高或维持在高位；

2、制度执行不力的情况下，没有人关心及不愿信任新的制度；

3、假设减少20%的人力，公司或部门还可以正常运行；

4、公司投诉较多的都是内部协作之类的问题；

5、薪酬的平均弹性低于30%。

从数据与员工状态来看，企业人效低具体表现在：

1、 产出比较低：主要衡量指标是人创绩效。两个人的活，三、四个人干。

2、 工作效率低：出工不出力，出力不出气，不做价值，没有结果。

3、 人际成本高：本位主义，内斗内耗。

拿人效浪费的典型表现——会议来说。会议是有成本的。而且这个成本并不低：

会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）

（注∶平均工资3倍，因为与会者工资往往高于平均工资，乘以2因为参加会议要中断经常性工作，损失以2倍计。）
 
有人总结出会议“中国式会议”的15个针弊：
1、没有会议规划；

2、没有时间管理；

3、没有提前做好主题定位；

4、没有提前定向；

5、没有主持人机制；

6、没有会议管理机制；

7、经常临时组织；

、无关者参加；

9、没有会后跟踪机制；

10、会议氛围不好；

11、没有分配角色；

12、会议经常拖时；

13、一言堂；

14、重复开会；

15、务虚。
对照一下你的企业吧，你的企业占了几条？占得越多，说明人效浪费越严重。

如何提高会议人效、成效？
我有几点建议：
1、确认每次会议的时长，设定时间郞，及时叫停；

2、提前做好会议资料并发给相关人；

3、做好会议规划，不随便开会，减少临时性会议；

4、用红绿灯管控表进行会议成果检视；

5、建立轮流主持机制，会议结束前要总结；

6、用积分制做会议参与度与贡献管理；

7、与会人都要发言，领导发言要管控。

特别说明，会议记录并不重要，重要的是红绿灯管控体系，对会议决议进行有效的跟踪、检视与考核。（关于红绿灯、积分制，在后文的章节中重点提及）
 

 人效浪费是谁的责任？
可以是老板，因为文化与习惯是老板铸就的，没有预算思维，不重视企业变革，看到员工没状态、效益不理想，只会抱怨和指责；

可以是高管，因为正是高管创建了养懒人的制度，一些高管对自己也缺乏职业素质的高要求；可以是员工，因为员工不愿意承担压力和付出，追求安逸与安全。

但我认为还是老板的责任最大。因为企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变，企业才能真正走上高绩效的正轨。

很多老板都想快速扩张，把企业做大，有更高的回报。因此在向理想、目标进发的过程中，不断招人买马扩充团队，或者在内部衍生新的组织储备人才。但必须留意，这个过程很可能会造成人效的浪费：

1、以扩张为名，招贤纳士，养兵千日，但迟迟没有用兵之时；

2、以照顾为名，包括自己的亲戚同学老乡及其他裙带关系，做事的少围观的多；

3、以精细化为名，在管理、服务岗位添置新岗新人，人浮于事，头重脚轻；

4、以目标为名，广泛招纳业务市场人员，大浪淘沙，费人费力。

企业未来应该如何提高人效、减少浪费？
现在奉行的卓越绩效评价系统中，中国称为人力资源，而美国只有人力资本的说法。这是一个很大的观念问题：如果视人为资源，人只是创造财富的工具；如果视人为资本，人本身就是财富。

人为什么是资本，因为人与资金一样都可以直接创造更多的利润和财富。
因为视为一种资源，所以企业对人并不重视，在一些制造型企业，人的重要性还不如生产设备和技术。

我有一个做印刷的朋友，有一年贷款购买德国先进的印刷设备，造成公司现金流问题，经常拖欠员工工资。除了一些老员工出于感情面子稳定性不错，工作时间不长的员工流动很大，直接影响到公司的业务发展与盈利能力。

这位印刷企业老板在上完我的课后，深刻认识到人效对企业的重要影响，开始逐步对管理机制进行重大变革：

1、把设备卖给手工部门管理者，然后再购买他们的服务；

2、将业务人员转为代理商，把老客户划给他们，再准备导入合伙人制度；

3、对生产管理者，采用小湿股模型，让他们参与分享剩余价值。

在做完这些变革后，通过一年的时间，企业从106人减少到34人，从亏损做到盈利。当员工为自己而做时，状态发生本质转变，人效大幅提升。

 2012年底，我到杭州一家园艺企业讲课。在最后一天课程快结束的时候，我带着这家企业的管理层做总结。我说道：“如果我是你们的老板，如果明年的业绩不能增长30%，我将裁减你们当中的30%”。

我话音刚落，场面一片肃然，所有的管理层（包括老板）的眼睛直直盯着我。

这家企业为了寻求来年的业绩高速增长，一直在储备各部门各层次的员工。但人效却不太理想。很多管理者拿的基本上还是固定工资。

对一定规模的企业来说，只有在机制上做成小企业，才能真正在规模上做成大企业。要提高人效，我建议所有将公司利润、产值、成本按“人、产品、地区、项目、组织、周期”进行分切，并坚持将各部门、重要环节按利润核算中心去设计。

我最后总结到做小企业的方法，这适用于所有想提高人效的企业：

1、每一个人都是目标中心；
2、每一个小团队都是收益中心；
3、每一个部门都是核算中心；
4、每一个重要环节都是利润中心。

有一家流通型企业，配送中心原来有35人，采用工时制。理货员经常加班，工作繁重，工资低，流动大。后来，我建议他们改为产值计件模式。最后，员工减到23人，理货员收入增长了50%，工作状态得到显著改善，流失率也大幅下降。

如何优化人效、减少浪费？
可以从六个方面思考：
1、 减人。合并部门，裁减不必要的、价值不清晰的岗位。

2、 增效。提出更高的要求与目标。

3、 增加新价值。对现有岗位匹配新的工作项目或价值点。

4、 改变管理模式。通过内包（小包、大包）、外包等管理权或所有权的改变，促进人效提示。

5、 考核费用率。将工资费用率列入管理层的考核项目。

6、 调整分配机制。例如独立核算、由工时改为计件等。

来源：网络，作者：段卉老师