我是一名90后的男生，高中文化，是一个90后的管理人员，也做过品质，如今辞工了在这里分享下我的一些经历吧。文章有点长，还请各位耐心看完。

我所在的公司在深圳观澜这边是一个塑胶玩具厂，做的产品多是出口日本的，偶尔也有一些出欧美的货。不算太大总共加起来大约600人左右，生产部主要包括了以下几个部门， 工模——成形注塑——喷油——装配——包装，而我所在的部门就是最后一个包装。

我刚进华美（我们公司的名字）时那时正是我人生的低谷，刚和女朋友分手，找了很久工作也没找到，最后在我快要放弃的时候进了华美，刚进去时是在一楼注塑部，开啤机，干了半个月，品质部有个QC辞工了，于是另一个QC便问我有没有兴趣去做QC，我爽快的答应了，当时的想法很简单，那就是不用那么累，至于工资，我们公司的QC工资只有2300（还是今年才涨起来的以前是1900元）于是便去了品质部应聘，结果是OK的，从那之后我便走上了我的品质生涯，但无奈这品质生涯十分的短暂只有区区3个月时间，原因是在做QC的三个月时间里因为工作突出而被高层调离到生产部做管理。

先总结下品质这块吧，其实在做QC之前我一点经验也没有，但我心里知道QC 这两个英文字母所代表的含义，在做QC的第一天我就告诉自己，必须要有强烈的责任心和品质意识，不懂的一定要多问，特别是那些模棱两可的品质问题，我们厂主要是做塑胶玩具的，所以于品质这一块，主要是外观方面，其实外观的问题说简单也简单说难也难，简单是因为它不像功能那样的严谨，难的是很多问题不是十分的容易判断，对于外观的判断是需要长期的经验的，其实说真的我认为如果光靠某一个人或是某一个部门就想把品质做好是十分困难的事情，这点对我来说体会尤为深刻，总的来说，总结品质这块我就两句话，1 ：QC的世界里没有 随便 二字 2：没有绝对的品质。这两句话看起来好像有些矛盾，其实是不矛盾的。

第一，QC的世界里没有随便二字，是我认为，凡是跟品质有关的问题都应该积极对待，而不是报这无所谓的心态去面对，当我们发现一个问题，首先应该先想想造成这种问题出现的原因是什么？然后才能得到有效的控制，当然了如果分析不出来问题的原因就应该及时向上面报警了。

第二，没有绝对的品质，我认为这个世界上是没有真正完美的品质的，特别是对于加工制造业来说，在发现问题的时候我们自己心里要有把秤，这把秤十分的重要，是你衡量一个产品良与不良的秤。

举一个实际的例子来说吧，我们品质部里面有三姐妹都是亲的，一个父母的三姐妹，也是90后，她们当中的老二和老三就是属于那种发现一点小问题就马上报告的类型，很少去分析产生问题的原因，也很少去想过这样的一个不良品是否会造成严重的后果，换句话说就是对于不良品的判定不是十分的明确，例如一个产品上有一个小黑点，你说它是良品吧又确实是一个有缺陷的产品，但你说是不良品吧如果打料对于公司来说又是一种浪费，而且这样的产品在投入市场后也是肯定不会引起消费者投诉的，在这样的情况下，如何去判定，就需要我们品质人心中的那杆秤和不良率的多少来决定了。所以在做品质时，没有绝对的品质，当然了，做电子和其它功能型的产品的除外。

再谈谈生产吧。在我做QC的3个月时间里，我们所出出去的货，投诉率100%。那时的我曾单纯的认为造成这样的结果原因有四，1是因为公司生产部下到员工上到管理没有品质意识，2是以为生产部一味强调产量把拉速开得过快以至于员工没有足够的时间进行自检复检，3是因为公司基本上每单货都赶货，有时甚至让员工连续上班20小时以上（不必惊讶，这种事情在小工厂里很常见）以至于让员工在身体和心理都造成影响然后不能做好质量。4.基层员工流动性大，且多数都是年龄很大的阿姨或是零时工。

后来我去做包装部的组长之后才慢慢发现原来以上的这些原因都太肤浅，这些原因只是表面上所表现出来的我们能看见的一些原因，慢慢我才明白真正造成每单货都被投诉的真正原因是什么。

于生产而言，我认为最重要的是要有一套完善且适合本公司的质量管理体系才行。一套完善的体系的形成是需要付出很多代价的，因为每个公司都不一样，虽然好的体系在大致不会有太大的区别，但往小了看生产却是千差万别的。对于华美这样的刚成立4年不到的公司而言，这样的一个体系还在摸索当中，正在逐步形成，但离真正完善的那一天，还有太多的路要走。在华美做管理真的让人觉得十分的无奈，常感觉心有余而力不足，于生产而言，我总结出最重要的五点，人，机器，物料（来料）方法，环境，这五点的重要性已先后顺序而排列，但我在华美做生产时，这五点却是从来没有保证过的，华美的员工目前为止都还有50%以上的是临时工，是临时工也罢了，但年龄普遍都是35岁以上的阿姨。就拿我拉上的80个人来说吧，我管两条拉，80个人当中就有60个是零时工，很多阿姨不会说普通话也怎么听不懂普通话，我也不会说他们的河南话，虽然能听懂一点点儿，我在和他们沟通时都会有一定的障碍，有时跟他们说话还得找个翻译才行，真是让我哭笑不得。

机器的重要性我就不必强调了，我们公司的机器都是一些老爷机了，流水线也是的，有一天电工就来我拉上修了6次，至于其它的什么超声机啊乱七八糟的我都不想去回忆了，真的伤不起，我的大拇指有次就差点葬送在超声机上了。唉，往事不堪回首。特别是有的工位需要做一个治具时，还得去跟工程的人求爷爷告奶奶的，人家要是不高兴的话还不会给你做。让你自己想办法，在这里不得不骂一句，我的个去，擦！

至于物料，这也是我最想说的一点，我的物料无论是外厂供应商送来的还是前一个部门送来的东西没有那一次是真正合格的，每次都是在包装最后工序发现问题，然后呢，又因为物料都领上来了，或是什么其它原因，开始在最后的包装工序一边挑选一边包装，我是最反感这样的做法的，1是因为每次我们都要为前一个部门的烂账擦屁股，2是因为一边挑选一边流拉包装的做饭风险很大，毕竟员工一做事就是8，9个小时，难免会有疏忽大意的时候，也许就是因为一时的大意就把不良给流下去了，我向上面的老大建议过很多次，要么把有问题的物料退给前一个部门，要门就我们部门先停下来全部选一次，选了之后再包装，但无奈的是建议只是个建议，只要来料不良低于10% 想退货简直是比登天还难，更难的是在做那些有问题的货时，上面的老大还得要你的产量，在这样的生产体系下，简直就是每天都是处于极大的矛盾当中，我不知道是否有人体会过我的这种矛盾。

再谈谈关于作业方法吧，方法直接关系到产品不良率及自损率的高低，在我们公司的模式是这样的，当一款新产品上线时，工程会给生产一份排拉图，一份作业方法，然后生产部的组长根据排拉图排拉，根据作业方法交员工，这样的做法看起来好像是没什么问题，但一到了实际运用中就行不通了，搞生产了是实干家，靠手吃饭，往往按照工程的排拉图下来要么是工位衔接不合理要么就是有的工位完全可以由一个人完成两个工序，初次之外，在作业方法上也有很多的问题点出现，往往是如果严格按照工程的作业指导书来走的话可能一个货也下不了，特别指检查工位，更离谱的是新产品上线之前组长根本就看都没看见过新产品长什么样子，缺乏一定的认识，就更别谈什么品质标准了，最伤人的是什么呢，在排拉之时很少有工程师来现场跟踪的，就算来了也是来转一圈看看差不多了就走了，对此我深感无奈，新产品上线，我认为，最起码的1是要组长最起码的一些要求和标准一定要知道，2是，新产品是怎么生产制造出来的，工程师是最清楚，应该参与排拉及交员工怎样作业，至于用什么样的员工做什么样的工位，这是生产组长需要考虑的问题。

最后的生产环境，我就不多说了我想这些各位看客都是应该明白的。

最后我说说作为一名生产管理者的心得吧。我认为生产管理者首先我们要明确自己要做什么，自己要员工做什么，如果一个管理者都不知道自己一天要做些什么那又怎么能安排几十个人做什么呢，另外管理者还需要明白，什么时候应该做什么，什么事情比较紧急应该先做，当同时要处理很多事情时一定要能分得清先后紧急，其次作为一个生产管理者还一定要会看两点，看那两点？ 1是过程，2是结果。

看过程分为看人与看货，看结果则是看品质，看产量。

首先是看人，人有很多看的地方，看工人有没有打瞌睡，有没有玩手机，有没有偷懒，有没有按照作业指导书去做事，等等。

看货就好看流水线上工人做出来的货有没有问题，如果有问题则需要去分析产生问题的原因在哪里，当有问题时可以从 人为因素，机械故障，来料不良，作业方法，生产环境 等五个方向来分析，具体的包括了，工人是否认真工作，机器是否正常，来料不良？还是因为堆积？掉地？分析出原因之后就去解决问题，生产管理本就是解决各种问题的，如果解决不了的那就给上面的人报警。这就是所谓的看过程。

看结果，虽然我是做生产的，但我还是坚持认为质量是企业的生命线，首先还是应该把质量放在第一位的，当然了，产量也是十分重要的，因为一个企业的价值都是由员工创造而来的，在看质量也产量的同时也是一样的如果有问题则根据不同的问题去分析原因，然后采取相应的对策。

对于产品更新节奏很快的公司来说，做生产异常困难，我认为主要原因有以下几点。

1：生产体系混乱或是不完善。

2：初次接触新产品员工和管理对新产品认知较少。

3：刚生产一款产品是不良品较多容易使生产数据混乱，造成不必要的麻烦。

4：刚生产一款新产品时会发现上一工序漏洞对本部门生产造成麻烦。

5：对于客户要求不够明确。

6：当我们把所以生产中的问题都解决完了，订单也就差不多做完了然后开始一款新的产品，如此反复循环。

产品更新速度快的公司往往自损都很大，其它行业我不知道，但就塑胶这行来说就是这样的。

想要做好生产，必须要有完善且适合本公司的体系，除此之外还很有必要实行精细化生产来降低生产中的各种漏洞和自损，但这些都是说起来容易，做起来难的事，光靠一个人的力量是绝对不可能的，如果你的公司高层是一个很好的团队那还好说，但怎奈我们公司的中高层只是一群人而不是一个真正的团队（因为我们公司一共有3个老板，每个老板的处事方法都不一样，手下的人也是谁也不服谁一样的）在这样的情况下我选择了辞工，我来华美6个月，这6个月间包装部一共换了7个组长，我就是这第7个，呵呵。

我认为，现如今的一些民营生产制造企业，其实最大的矛盾就是自己公司内部的条件与公司外部客户要求的强烈反差，现如今市场客户的要求越来越严格，越来越注重品质，但如果公司内部还是用小作坊式的方法做生产，定然不是长久之计的。【作者：唐旭】

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