商业世界是弱肉强食的丛林。在这里，顾客是游戏法则的制定者，企业则是猎物，完全受制于不断变化的游戏法则。因此，经营企业犹如生活在残酷的动物世界,必须把事情一次做对，这对企业生死攸关。

借用福特公司行政总监AlexTrotman（卓特曼）的话来说，“我们处在新的竞争时代。在这个时代，全面质量管理是标准而非特例。不出几年，有些企业将不复存在。因此，我们是在为生存而战,决定成败的将是全面质量管理。”为什么？质量是最终的决定因素，产品质量差的企业只能自取毁灭。

低劣的质量就是设好的陷阱，正等着去摧毁企业及其周围的一切。缺陷产品已经吞噬了许多企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至无辜的平民百姓。.

一些企业只把质量停留在口头上,结果被它们的竞争对手打败。而另一些企业蒙受惨重损失，是因为其员工工作出错。调查显示，事故和失误紧排在员工不诚实、火灾、员工报复和自然灾害之后，是企业最大的安全威胁。

质量悲剧的代价

通用电气公司（GeneralElectric）的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。俗话说：“百治不如一防”。但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”。一些广为人知的灾难之所以未能避免，原因就在于没有“把事情一次做对”。

1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了3.5万辆1991-93型号的Dodge Rams（编者译：道奇兰姆）车。

因安全原因回收汽车是有缺陷的小车出厂后流入不明真相的顾客手中而引起的质量问题。在这方面日本汽车商也未能幸免。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990-1994年间生产的65万辆汽车。

回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田12.4亿美元。这是丰田1994年净利润的10.5%。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。

1990年1月15日，AT&T公司的长途电话电脑网络中断9小时。当天利用该网络的电话达1.48亿个。这次美国历史上最糟糕的事故使其中50%的电话无法接通。AT&T公司因此损失7,000万美元的收入。事后发现，原来是在400万条运行该电话交换机的程序代码的线路中，有一条线路出现逻辑错误。

因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使我们确信，质量意味着生存。

质量幸存者

尽管有些企业因质量问题遭致灭顶之灾，但有些企业却因质量而起死回生。以下是几个企业因追求质量而得幸存的例子，读来令人颇受鼓舞。在许多以传统方式管理的企业自甘平庸之时，它们虽一度陷入困境却仍能超越平庸，走向成功。

1988年第一届MalcolmBaldridge National Quality Award（编者译：鲍德里奇全美优质奖）得主摩托罗拉公司（Motorola）曾濒临绝境，在同日本人的质量之战中面临一败涂地的命运。今天，摩托罗拉 对质量的执着追求在西方实属罕见，不过却应了管理顾问Tom Peters（彼得斯）所说的“疯狂时代呼唤疯狂企业”这一名言。

Harley-Davidson（编者译：哈利-戴维森公司）是美国本土惟一剩存的摩托车制造商，曾受困于一大堆质量问题，如产品开发周期过长、生产过程中浪费严重等。公司抛弃了NIH（编者注：英语not-invented-here的缩写，意思是“与我无关”）综合症,大力改善各种产品和流程的质量。其生存战略很简单，就是从最可怕的对手日本人那里借用所有可行方法。结果它收复大量失地，很顺利地战胜了日本对手。

复印机先锋企业施乐（XEROX）由于质量问题而遭受1.4亿美元的损失，其中包括保修索赔和返工费用。在日本竞争对手（主要是佳能,美能达和尼康）的强烈冲击下，施乐的市场占有率从1970年的100%降到1984年的不到50%。当它意识到抓质量是这些入侵者所采用的进攻战略之后，施乐率先采用基准借鉴方式改进质量，即向世界上的最佳管理实践学习。最终，它迅速削弱了日本对手在质量、成本和时间等方面的优势。