刚进厂时，在生产厂的技术科担任技术专责，响应公司要求号召，兼职开展上报QC小组课题，发表活动成果，当时，QC小组还是形式主义，无非是名义上成立一个＊＊＊项目QC小组，然后弄篇成果上报完事，真正的活动并没有象书上要求那样全面展开，那样规范。不过在那种气氛下，我写过两个QC小组成果，都得了奖，而且个人得到的现金奖励也不少。

记得为了写好一个QC小组成果，对我申报的一个课题当时还是比较上心，为了得到准确的数据，有时候一个人在现场跟踪生产过程，标定重要生产参数，一跟就是几个小时，这也为我深入掌握专业知识打下了基础，一举多得。为了准确控制成分，当时学会了几种成分一起算。通过详细地记录下来加入的材料重量，然后推算收得率，得到经验值，然后再让员工按经验值去加料，成分准确性提高不少，成果写得也是有内容，只是当时没有高水平人员肯定，导致一直不太自信自己对QC活动推进的能力。当然QC小组虽然形式主义多些，多少还是为我打下了基础，四个阶段十个步骤七大工具成果写作能力均有提高。

转眼自己当了领导，有了话语权和决策权，看到质量管理工作中诸多问题迟迟得不到解决，心里很急办法不多，大会讲，小会说，一会训，一会罚的也没有什么明显效果，于是就打起了搞群众运动的主意，不如试试全员参与质量管理，以QC小组活动为载体吧。我把一些重要的工作和下面报上来的其他工作，列成题目，明确目标，成立QC小组来推动。

当时想通过活动解决一些问题，当然锻练队伍，培养一批掌握QC小组程序和办法，会写成果的人才队伍是最重要的目的。于是，一下子立了50来个题目，一季度为一个活动周期。确定了特等奖、一、二、三等四个奖级，甚至只要上报书面成果报告的，也给鼓励奖。全部是现金！（在这里感谢我的领导，做了两年四期QC活动，只要打个报告，不论公司多么资金紧张，现金领导都批了，奖金我也足额全发了）

　　凡事推动都是先教育培训宣传，我设了个专干，讲理论，讲案例，成立评选专家组，所有的内容都全了。为了保证活动少些形式，我甚至买了记录本，规定了活动检查周期，安排人员下去检查。针对重点项目，我曾经直接到现场检查活动情况，开会点评。一年两期，在二、三季度开展。为什么安排在二、三季度？原因是年初各种会议和计划安排等等事多，年底总结，规划等等事多，忙。没有时间干这种事。这项工程搞了两年，四期，项目列了总共230多个，奖励的80%。

　　说到效果，有好有坏，就看评论的人的视角。反正我觉得有明显收获。差的评价有，有的人说，形式主义，没有明显进展，给那么多现金奖励不值得。但是，我每次都按事先约定的数发奖金，诚信点！实在是够不上特等奖的，空缺数量倒是有。好的评价呢，也不少。有的员工和我讲，把PDCA技术应用到孩子学习上，促进了孩子的学习自觉性和计划性，成绩也明显提高。有一个专家级的主任，实实在在地把QC与管理工作结合，结果成绩不小（当然不全是QC小组成绩，只不过起到了推进、数据化管理的积极作用），不仅质量问题每年减少60%，而且，员工管理思维明显提高，工作安排顺畅多了。还有意外收获，以此成果上报全国行业评选，获得二等奖。据说，把成果修饰一下，比如图画得直观一些，一等奖也是没有问题。但这只是事后的说法，但是激励作用还是很明显。

QC小组活动，90年代初的老古董，没有想到在21世纪现代管理理论层出不穷的现在，还有如此效果，也就是说，工具不过时，基础很重要，就看你落实不落实了。