以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。

　　许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

　　这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的呢。

管得少就是管得好

　　在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20%：80%的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80%：20%的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。

　　习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲,断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。

　　管理机制的畸形，这就是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了他的信条，他沉溺其中，乐此不疲。但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设，工作没有进展甚至远离目标；管理者还常常陷于这样的无奈：部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。经济学家给我们说得很清楚：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度。

　　要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作极性。因此必须通必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自已能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。委任有两种形式，委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，仅当任务或目标看业无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自已。所谓委任权利。则是指与你的员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求队员及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。在进行委任时，要辨明委任对象。一是能做——愿意做，这是理想的委任对象，愿意接受工作的全部职责，肯于不耻下问，并能采纳他人意见。二是能做——不愿意做，这并不是一个好的委任对象，不情愿学习或不接受他人意见，意味着不适合作为团队成员。三是愿意做——不能做。在完全负起被委任的职责前，被委任者需要鼓励及正规的训练，以弥补经验的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其动务和能力的缺乏，委任必将失败，必须要调换此人的工作。

用信任打造“无为而治”

　　最理想的管理就是一种“无为而治”状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度，条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。这里笔者认为，建立信任，培育信任要从五个方面下功夫：

　　加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自已的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。

　　自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在——这有助于培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况，数字，日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保持机密。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备2——3个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体的予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。

　　感情疏通。人是有感情的，组织成员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任，也有制度的信任。专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。

　　注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。