最早较系统地了解丰田的管理，是八年前通过一个朋友从香港给我带过来的一本书《丰田模式》。由于书是繁体字的，看得很费劲，但受益非浅，从丰田哲学到丰田制度对丰田管理模式有了一个框架性的认识。之后就有意关注和研究学习丰田管理模式，在给企业中高级管理人员讲授人力资源管理课程时，我一定是要引用丰田的调控人性的管理案例，但一直没有形成文字性的东西，今天看到“新易太和本来管理”的一篇文章，与我所掌握的内容有一点相似之处，故对这篇文章进行了部分编辑，与大家分享。

《丰田：剔透人性，又“违反”人性的管理》

丰田管理的精髓是什么？

丰田管理，就是：精实。不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班

日本人研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）与全面质量改善系统（TQM，Total Quality Management））两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统……，追根究底的降低成本。

但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这家公司员工超过26万人、而且遍布全球52国。同时，他们没有像科技公司那样，用高分红配股的胡萝卜，悬挂在员工面前。

究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？

这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是，丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这样的话。

他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己和管理者，都忽视释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，”这是大野耐一的名言。

太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。“我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。”

然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。

如史蒂芬柯维所述，人有四种才能：智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。

追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”

日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。后来发现，一项项的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。

后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。

《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”

举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田，这数字的境界是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和***发卡流程。

在组件方面，汽车有30000个零件，而公司处理的消费者申请数据只有50项；在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是却需要150个人。

在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但发卡却需要4到6天。柯睿明反问：“你说，如果一家公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多带来多少客户？省下多少成本？”

精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。

TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。

也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。