因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。

精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。

贯彻精神——把错误当作成功的材料，藉提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。　

用脑思考还不够，还要用眼睛观察。丰田要员工在现场找答案！前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。

“太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。”这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起，在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的。

让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员质量改善系统（TQM）提案制度强化它。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。

以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元（新台币）的奖金，降低了800万元的成本，省下的工作时间达1万个小时。

钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。

通过肯定自我的价值，学习如何去思考，“忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，”引进丰田管理的台湾脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。

团队作战——不要明星，要中上水平的员工；把理所当然的事，理所当然的做好

相较于股票分红制度等外在激励因子，丰田管理强调的是内在激励因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。

这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是找中上水平的员工，去培养与形塑。

台湾中央大学教授林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，“创新与改善是不同的。”

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。”

林文政拜访过日本丰田最大的供货商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案，而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。

他说：“那真的是看长不看短的格局啊！”企业经营就是追求长短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田，可以尝试把比重从零往上加一两成就好，或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映出，日本人能长等与忍耐的心性。

这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。”

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