随着管理的不断提升，绝大多数500强企业都推行六西格玛方法论，随之带来一些企业为了提升管理能力，降低成本，提升质量等原因而举起了六西格玛的旗帜，但笔者发现一个问题，在推行的企业中，有相当一部分企业都草草的走上了F型路线，也就是在推行1-2年后便没有下文了.....

究竟是什么原因导致的呢？各种猜测，各种理由，各种原因.....企业给自己找了一个台阶，从此不再接触“无用”的六西格玛。

1)培训和课题进行脱节。六西格玛培训是面向成人的一种应用技能培训，而非普及性知识培训。所以在导入培训和选拔准黑带之前要首先确定六西格玛课题，学员在培训中是边学习边做课题，在为期4个月每次一周的培训中，要有指导老师（咨询顾问或外请的黑带大师即MBB）在每次学习新内容前进行课题指导，学习结束的同时，课题也要基本结束。学员获得黑带（BB）教育资格证书的前提条件是培训考试合格以及首件课题认证通过。

2)培训策划和管理不足。同任何管理变革一样，六西格玛法也是一种持续推进的循环过程。在其他企业推行过程中，比较少见到一次培训中选择30名准黑带，通常都是在20人以下，目的是保证培训效果。因为在整个培训过程中会设计多个小组课题训练，将来的课题进行不是黑带一个人做的，而是一个团队在工作。缺少了团队实验内容的六西格玛培训就会变成以统计学教育为主的知识学习。而且，六西格玛培训要设定分期分批的培训，由认证黑带担任企业六西格玛的绿带培训讲师。

3)六西格玛推进人力培养不足。负责推进六西格玛的人力，首先要接受六西格玛的系统培训，应该是一名黑带以及未来升格为黑带大师。他要能够组织和策划六西格玛活动，帮助企业高层领导展开经营战略，选择六西格玛课题，对课题进行状况日常管理，召开课题发表会和交流会。

4)课题的指导和评价缺乏。在六西格玛的推行之初，非常有必要邀请专业的咨询公司（或集团内部有资格的六西格玛讲师）对课题进行每月指导和评价，最好是培训和课题辅导相结合，目的是学会应用六西格玛技法，而不是掌握六西格玛知识。

5)推进组织职能不清。六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革，因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机；所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化，六西格玛从来就不是为解决企业质量问题而存在的。在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西格玛WB（White Belt）培训，目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。

6)激励机制欠缺。六西格玛的黑带人力是企业推行六西格玛的最坚实力量，他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20%对应的80%。没有有效的激励措施，就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。在笔者曾经工作过的三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可以晋升科长，每完成一个课题有课题奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。

7)高层经理关心和支持不够。每月的课题报告会进行了吗？CHAMPION和高层经理们参加了吗？不要说没有时间，因为六西格玛课题所解决的就是日常工作中的最有价值的工作。

以上的几点分析，完全不能够描述各个企业推行六西格玛变革的失败原因。失败也一点儿也不可怕，可怕的是你怎么看待失败，有一位名人说过：成功只是一位讲师，失败则是一位教授。如今的社会环境变化让你越来越无从拒绝，选择变革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本将会更高。

【文章来源：QPDCA质量论坛】