前任北美地区丰田汽车（Toyota）制造公司总裁箕浦照并，在丰田最早受到的教育是站在一个圆圈里。

某天早上箕浦照并—进工厂，就被主管立即要求：“站到那个圆圈里观察作业流程和思考。”至于要看什么，则毫无交代。就这样，箕浦照并在圈圈里连续站了 8 个小时。

晚餐时刻，主管回来了，问他看到了什么？“流程中有太多的问题…”，箕浦回答。

凝视现场，找出改善之道

这位在工厂地板画圈圈的主管，正是丰田生产方式的创始人、前丰田汽车副社长―大野耐一；而这个圈圈，也因此名为“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是丰田实践现场主义最著名的表征。大野耐―认为，如果不充分了解实际情况，就不能解决问题不做出改善。

这份精神传承至今，即使是丰田海外员工，也都会经历大野圈的考验。起初，当事人往往不明所以，但是当被问及“看到了什么”，“对于流程有什么看法”，“问题的真正原因为何”时，答不出细节不知所以然的当事人，就会明白自己对真实情况有多不了解、对自己的工作有多无知。

这就是大野圈真正的用意，要让管理者通盘且彻底地掌握现场流程的细节，以找出问题的真正起因，进而做到确实的改善。“在制造业，资料固然重要，但我认为最重要的是‘事实’”，大野耐―强调。

不过，找出了有待改进之处，其实才是经理人考验的开端。

选择问题，比发现问题更重要

“为什么挑这个问题？”“你如何确定这个问题值得花心力和时间？”“为何：选择这个问题，而非其他可能的问题？”，每当丰田的员工在发现问题后提出想法时，主管必定会这样质问他们。

《实践丰田模式》作者杰佛瑞，莱克（JefferyLiker）解释，经理人在前往现场观察发掘问题时，面临的情况通常不是找不出问题，而是问题蜂拥而至，从饮水机出毛病、到几年前发生过的老问题都有。若未妥善筛选不确认，很容易只是针对和实际状况无关的旁枝末节，草率随机地做改善，结果行动做完了，却未达到预期结果，徒然浪费时间。

反复诘问的目的是要仔细思考及评估问题对顾客、员工及公司的影响，并且研判解决问题的益处。经理人必须把所有问题排列，进行轻重缓急的权衡，重要者先处理，轻微者则交代出去，以免落入追求短期绩效的陷阱，而无法长期维持改善后的成果。

寻找问题根源，不囿于自身经验

由上可知，辨识“真正重要的问题”和观察现场同样重要。人们往往习于从自身的经验、立场来看问题（例如会计部门偏重成本问题、采购部门则在乎供应链），但这可能都只是问题之一，而不是“真正的问题”。

区辨问题时，丰田会要求主管依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标，进行全盘思考。这是希望经理人不要只看眼前的事实，而局限了可能的解决方法，误认了问题的整体影响程度。透过在更大的背景脉络中思考，正可以协助辨识出真正的问题。

找出了问题的症结后，丰田会以下列 3 个标准做检测：

重要性：在顾客满意度、部门和公司目标的整体考量下，此问题的重要性为何？以生产制造部门来说，“安全性问题”当然是最重要的。

急迫性：有哪些事宜的期限会受到此问题影响？若未能及时完成，后果如何？

未来倾向：此问题是愈来愈糟、渐有改善或维持原状？在进行比较时，必须考虑到是否需要处理及解决每个问题。

能够理解并显示出问题的后续影响，是经理人在“选择问题”时最重要的思考。如此，便能确保资源分配、问题解决的先后顺序，集中在最重要、最有价值的问题上。

丰田实施的现场主义，“观察现场”只是手段，最终目的在于激发深度的思考做决定。“一提到品质，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量， 就应该立刻说出是按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。”大野耐一这番话，充分传递了丰田贯彻现场主义的用意。

从本质上来讲，精益生产是一种最大限度降低企业生产所需要的资源、降低企业运营成本为目标的生产模式。它根据市场不同的需求变化，灵活地、快速的调整生产目标，并依靠精密细致的管理，组织进行生产，从而“彻底排除浪费”现象，防止因生产过量造成企业利润的降低。