日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。2008年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比2007年同期增长86%。

松下本部预测:2008年整个年度的运营赢利将攀升7.8%，而收入将增至884亿美元。

令松下自信的是，其已经勾画出一幅清晰的发展路线：以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。

实际上，没有出现这幅路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这幅路线图在今天收到了效果，松下仍将在今后因为时局的改变而产生新的颠覆。那么，这幅可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？

失去的10年

相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。

危机肇始于1990年，到2001年达至谷底。松下历史上第一次亏损，也正是发生在该阶段。

1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38 915日元，而1990年10月1日却跌至19 781日元，跌幅达49%。后者，被称为日本?沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因“料亭惠三”倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。

而从企业的情况看，由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。

松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。

作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。

2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命家族外成员中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。

建构“超制造业”

中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。

“创生21计划”的核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的、轻捷而快速的新松下。

具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等环节进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。

从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说，“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。

虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”的根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。

“创生21计划”具体采取了两大措施－－解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效情况，重新恢复增长。

第一步是解构。削减管理层，实现向扁平化网络式组织的转型。

思路：2001年4月，首先对日本本部改革，将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策，后者集中承担公司整体的服务职能。

措施：从2001年度开始，总公司废除原有的部、课体制，战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外，总公司的管理人员，由1500人裁至700人。

效果：将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少了资源浪费；将原有的9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物质、信息的顺利交流。

第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。

思路：从2002年开始，松下彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。

措施：松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心。

效果：促使松下的各个分公司或关联公司提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供了有吸引力的条件。

而在解构与建构中，松下有两个“破与立”：

首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同，重新设置了两个营销本部，即“National”和“Panasonic”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全日本28个地区性销售公司整合为一个，并裁减剩余员工，在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%，共裁员约5000人。

其次，打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义”，正式引进了“地域限定职员”的制度。这一方面是改革需要，许多工厂会迁移；另一个目的则是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平，降低成本。

这两大措施的效果如何？

前者，通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低，其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元和300亿日元。

后者，截至2002年11月，松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。

“创生21计划”的最大成效是，2002年4月至2003年3月的联合结算中，松下的营业额与上年度相比增加了5%，达到7.4017兆日元。也就是说，松下在大刀阔斧改革的一年以后，即转亏为盈。

而“创生21计划”的重要使命，是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。

尽管，2003年让松下获得了喘息的机会，但是松下很清楚，由于中国电器制造业的迅速崛起，松下在制造方面的成本优势已经基本丧失，在这种挑战下，松下必然要思考下一步的战略方向。

谋取后一轮进攻

松下从2008财年开始实施新的三年管理计划，即“GP3计划”(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)提出：到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。

按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上，这就是松下的战略路线图。

定位为“制造导向”的松下，如何谋取市场的成功呢？答案是创新。

其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，以及用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。

现在，中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务－－统一品牌为“Panasonic”。按照GP3计划，松下将把重点转移到“金砖四国”，力争使海外业务营收比例由目前的不到一半提高到60%以上。

但是，由于受美元经济的拖累，当前全球都面临恶劣的经济环境，松下赖以为重的全球消费市场必然受到影响，对松下来说，最大的难题是在当前低迷的全球经济局势下，如何继续保持住自己的赢利点。

【作者：《经理人》杂志张翦】