如果质量管理部门希望公司加大在产品质量管理方面的投入，他们必须获得财务部门的协助。英国《质量世界》（Quality world）最近杂志分别采访了一位财务总监和一位质量工程师。让我们来看看，在他们眼中，质量管理和财务部门如何才能有效合作。

财务总监：本•弗里曼（Ben Freeman），MCH公司变革财务总监

在成为一家消费品公司的财务总监后，我一直对如何协调企业运营部门和客户服务部门之间的微妙关系有着浓厚的兴趣。

作为变革财务总监，我的使命是让公司渡过变革期，我很重视质量经理的作用，因为他们在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他们对企业战略制定的参与度很低。

部门之间交流的目的多是为了解决日常问题，这类交流有时无法顺利完成，而且极少涉及到风险管理和企业战略等问题。为什么这些富有洞见、又清楚公司症结所在的质量管理人员不能参与到更高层次的交流中呢？

我认为知识丰富的质量管理人员之所以无法参与制定公司战略，也无法与财务总监密切配合，有许多种原因。第一个原因是质量管理人员欠缺对公司组织架构的理解。产品质量是用户体验的核心部分。质量经理一般归运营部门或客户服务部门直接领导。这意味着，如果在一家垂直结构的公司，或者财务总监工作繁忙的公司，质量经理往往会认为与财务部门打交道不是自己份内的事，甚至是不恰当的事。如果运营部门和财务部门有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看来，这是错误的想法，因为在处于变革过程中的企业里，财务部门控制着大量资源。质量经理必须积极地与他们建立良好的关系。

第二个原因是交流中的语言差异。有时，质量经理会沉浸于指出哪些是错误的或者一直在出错的。这会导致对方的失能感和挫败感，因此并不能成为与财务总监交流的良好开始。质量经理应该从大局出发，不要仅仅关心什么是错误的，而要运用系统的思维方法，多去想一想为什么这些问题总是出现。是不是有些浪费的成本没能体现在质量测量报告中？是否过度注重短期利益，忽视了用户体验？是不是意味着有更严重的问题存在？不论何时，只有理解了这些结构性问题，才能吸引财务总监的目光，与其进行战略性、前瞻性、主动的畅通交流，进而培养健康的工作关系。

最后一个原因是，质量经理能够胜任这份工作往往是因为他们擅长专注于工作流程以及检测微小缺陷的细节问题（虽然这只是一种宽泛的说法，因为一个优秀的质量经理也需要理解宏观的组织系统和流程问题）。如果真是这样，那么他们在与财务总监交流时就会出现很大问题。你也许会认为财务总监既然走到这个位置，一定是只精于计算，事实上他们有很强的综合素质，往往能够从整体出发，通盘考虑问题。因此，如果质量经理总是（重复）讨论着自己的细节问题，财务总监不会有兴趣听下去。长此以往，两者之间的关系也会变差。

以上三点原因可以解释为什么财务总监与质量经理关系疏远，也可以部分地解释为什么质量经理往往未能参加正式的企业风险管理团队。这真的令人惋惜。以他们对公司潜在问题的见解和认识，他们本可以作出更多贡献。但也正因为如此，他们能够通过主动指出这些潜在问题来提升自己的作用。

然而，风险管理属于另外一种情况，质量管理人士在风险领域缺乏参与的因素不仅限于我们的上述讨论。尽管你可能觉得风险管理很枯燥，但事实上风险管理委员会总是在寻求富有创造性的、与众不同的意见。质量经理应当将他们掌握的组织流程的具体知识加以系统运用，站在一个更高的层面系统地思考每一个事件可能对公司产生怎样实质性的影响。

然而，只有创造性、富有想像力的观点还不够，还要考虑到每个风险缓冲因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出条条框框、打破成规，用能表达潜在影响的语言进行沟通是十分有必要的。在战略层面与财务总监和其他利益相关者进行这样的前瞻性沟通，对企业和个人有百益而无一害。

当然，在现实中，其他原因如性格等也经常成为沟通的阻碍。有时一个保守的财务总监会认为凡是不能在净收益上有所体现的都不重要。有些财务总监只关注成本和方差，变得孤立，很难与人建立良好的工作关系。更有甚者，财务总监会将质量管理部门当作麻烦的来源，认为他们总是在问公司要钱、要物、要人，让人头痛。想要建立良好的关系，无非就是预测对方想要什么，然后与其讨价还价，达成交易。质量经理不该只关注质量管理方面的工作，而是应该把潜在问题中可见和不可见的成本都加以量化，去帮助财务总监理解。

在我看来，质量经理的意见一旦被采纳，会对公司的进步起到很大的帮助。即使自己的意见尚未被采纳，质量经理也应该积极地与财务部门搞好关系，参与到高层决策之中。建立这种良好关系的关键，就是不要因反复出现的同一个问题感到沮丧，不要纠结于以往的细枝末节无法脱身，而要用创新性和战略性的思维，更多地考虑现实存在的长期成本和隐性风险。

信息来源：《上海质量》