全面质量管理：质量警钟，为你而鸣
管理层应当一次做对的第一件事就是推行全面质量管理。推行失败往往意味着整个项目会因此夭折。以下8个步骤可以保证提高推行全面质量管理的成功机率：
•质量使命。制定一条简单明了的质量宗旨。没有质量宗旨，企业就象失舵的船。它将在全球各种机遇和问题的海洋中迷失前进的方向并走向毁灭。
使命书是对质量宗旨的主要陈述方式，比企业中任何一个人具有更强大的生命力。更准确地说,它是企业痴迷追求的宣言书，措辞有力、历久弥新，且令人敬畏。
•质量领导力。以行政总监为首的最高管理层应积极发挥坚定的质量领导作用。真正的质量领导通过决策和实际行动来体现对质量管理的决心。福特公司的卓特曼是这种领导的模范。他用3.5亿美元替换2条喷漆作业线以改进质量，又动用2亿美元购买新设备来缩短与最强竞争对手的差距。
卓特曼谈到他的决策时说道，“有时为了质量必须投资或增加产品中的可变成本，即使无法证明这样做能否为你挣钱或省钱。”
•质量政策。检查企业的所有系统、政策和流程，看它们是否符合你的质量目标。这包括组织结构、生产和采购政策、质量控制程序、人力资源政策以及奖金制度。对不符合企业质量宗旨的现行系统或结构一律放弃，如定额和计件系统，因为它们强调的只是数量而非质量。
•质量培训。不断向所有员工提供质量培训。对质量或其它任何事情的不了解都可能带来阻力。西塞罗（Cicero）曾说过：“人们往往忽略自己不懂的事。”
摩托罗拉的13.2万名员工每年都要在公司的内部学校学习40小时的质量培训课程。“如果你认为培训费用昂贵,不妨尝尝无知的滋味。”哈佛大学校长Derek Bok（博克）说道。
•质量授权。培训是一个促进质量授权的过程，让员工为下一关键阶段的授权赋能做准备。不去引导、培训和支持员工，只是摆出几个建议箱算不上是授权赋能。John D. Rockefeller, Jr（小洛克菲勒）说: "好的管理就是教会平凡人做不平凡的工作。”
要鼓励员工汇报、解决问题。和员工分享企业业绩方面的信息。缺乏必要的信息，员工就无法解决问题和提出改进建议。掌握丰富信息的员工会对企业的成功格外关注。
最后3个步骤本身不是行动步骤，而是头5个步骤的结果。
•质量行为。在政策明确、领导有力的情况下，经过授权赋能的员工就会表现出质量行为、培养出良好的工作习惯。比如，处理顾客问题更加及时。出现问题他们不会欺上瞒下。在这个阶段,制度和政策使质量管理得以实现。
•质量态度。通过引导、不断培训及授权，强化员工的行为，使之转化成为员工内在的个人态度和价值观念。员工开始对为何要始终一次做对表示理解，并深信这样做于己于企业都有利。打个比方，驾驶员遇红灯停车不是因为有警察在场，而是因为他真诚关心自已和他人的安全。
•质量文化。当全面质量管理观念在企业生根之后，一种新的企业文化便应运而生。每位员工完全信服全面质量管理观念，无论上班下班都表现出同样的质量行为。质量不再是碰运气，而是一种文化。
完成这8个步骤后，企业周期又回到前5个步骤并不断持续下去。这种不断循环的过程保证所有员工自始至终都表现出正确的质量行为。
质量是一种全面意识
戴明（Deming）在Out of Crisis（走出危机）一书中所提倡的质量思想强调了所有企业利益关系人的需要。
凡是注重质量的企业，其显著标志是，拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，对周围环境的尊重；快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量能创造一个理想的四赢局面。
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