二、如何建立质量文化：

谈到文化，需要公司的同仁对于某种做法达成固定的认识（文化的培养是讲究层次的，对于总经理和普通员工对文化的传承应体现于不同的内容，所以这里将固定的认识而不是统一的认识），并得到传承。品管人员要在一家企业体现价值需要自己，特别是品管部门的责任人自己建立本公司的质量文化（除非该公司总经理以往就是品管出身，不要期望他帮你制定质量文化。统计表明：全球知名企业的总经理，执行长只有不到5%出身于品管，所以质量部门的责任人责无旁贷）。

在ISO9000族体系，包括其他的项目管理，质量变革督导师的理论中反复强调领导层在质量管理中的作用，所以品质部门责任者在建立质量文化的最大课题就是和总经理或执行长达成共识，强调品管作为监督机能的作用，让总经理明白：哪怕他认为该品质问题并不重要，他也必须在公众面前表现出对该品质问题的重视，同时需要对其中的主要问题进行亲自跟踪。让企业里的员工明白品管的日常监督工作是代理总经理进行的。让其他部门在做事的时候必要时也要踩踩刹车，过人行横道时也要注意是否有行人通过。

在清朝，爱新觉罗氏有一条祖训：不管将来谁做皇帝，永不斩言官。既是言官（通常情况下指御史）不管犯什么错，顶多坐牢，决不可杀言官的头。（中国古代的皇帝最怕的就是有人造反，但是言官的职能决定他们无法造反，所以他们敢说这个大话）这就向世人一种表态，言官你有什么问题尽管说，不要怕得罪人，只有你们的头上有免死金牌。大胆进言。那请问那些其他的大大小小的官员怕不怕言官，

怕。怕的后果是什么：不敢轻易涉险，虚心做人，小心做事，再结果就是不管大家愿不愿意都向着同一方向而努力。再看看企业里品管，由于有一些品质部门的责任人没有认识到这一点，导致的结果：总经理恨不得天天在喊：品质是企业的生命，在内部对品质部门发现的问题不够重视，在金融危机到来的时候，品质部门被裁员最多（貌是不产生价值），最后在有奖金的时候品质部门最少。最通俗的讲品质部门对总经理的教育不够。

诚然，要总经理支持以上的理论，我们必须通过实体的数据来向总经理表明。因为企业的经营是创造利润，不向国家管理那样很强调政治。所以实体的检查和研究是前提，举例说明：品证部门提议需要对仓库采取防静电措施，这是需要资金投资的。要说服老总同意你必须有一手的数据，表明防静电做不好做成的危害。光描述不良率是多少可能还不够，因为老总可能对这个都没有概念。要把它换算成损失的金额。对于钱的加减乘除这个总经理在行。所以我们实体的监督非常必须（虽然很多人讲品质不是检验出来的，我们品管人员要纠正这个观念：品质不是检验出来的，但是检验是所有和产品相关活动的结果。产品的绩效体现。），而且还必须有充分的实体产品的技术和经验，充分的统计功能。

综上所述，建立质量文化的步骤：①向总经理申请免死金牌（因为接下了的动作要得罪人）--品质人员不好不会造成企业本质的伤害②强化实体检验，学习该公司产品的相关原理，更多发现实体品质中存在的问题③根据以上结果在其他部门的帮助下寻求对策，从体系和实体上强调改善的必要性④经过一段时间的实体监督和改善，对此内容进行总结，并综合以上理论“教育”总经理如何协助建立质量文化⑤通过一些总结性的项目（选题一定要弄好），让总经理对质量文化的理解变成实际（通常要有这样的项目10个以上才能让总经理和其他各部门形成习惯）

备注：现在有一些企业特别是很多的日资企业将品质部门变成行政部门，主要负责体系的运作和维护。如果你的企业出现了这种情况，我还是建议我的同行们赶快跳槽吧，因为你失去了根本—实体检查。

展望品质管理未来的发展和价值体现：

首先想说明的是品质这个职业既然已经幸运的存在了，他永远不会消亡（除非企业消亡，或者企业的老总想让他的企业消亡（太小的企业不在此列：如夫妻店、个体经营户）），就像旧社会的御史随着封建王朝的灭忙已经不存在了，但具有同样职能的纪委或者国外的议会还是一直存在着，相信一条：不管社会进步到何种程度，监督肯定要存在，要不然肯定会灭亡。

品质管理的发展步骤：①还是要强调实体的检查②品质体系的建立、质量文化的初步形成③扩大品质的概念，从Q、C、D、S全方位进行实体监督④质量文化成熟

品质管理的价值观：品质管理作为公司的一个部门，不可避免会有绩效考核来衡量他的业绩，这个衡量方法要随着质量文化成熟的过程进行改进：

①实体检查阶段：不要让不良流到市场上。强调检查员的技能（客户投诉率），向总经理表明检查存在的价值，这个阶段是需要和生产部门有冲突的，必须不给生产部门留情面，体现检查的必要性。同时对自己漏检的内容不要用“品质是制造出来的”找借口。

②品质管理体系运作阶段：公司有了自己的体系，因为有前期不良作为可能产生的后果有了实体认识，对体系的实施情况进行监督，对品质部门的指标还是以客户投诉率为主，兼以管理评审的内容作为依据。为了避免不良的批量出现或出现市场批量不良，开始执行停线对策和体制出货对策。可以在此阶段导入质量成本的观念—由于不良造成的浪费，并且在品质会议中和质量评审中体现这个指标（第一阶段不适合导入质量成本的概念，因为检验本身就是一种浪费，搞不好为削减成本把质检给削减掉了）

③大范围的品质运营阶段：已形成比较鲜明的质量文化，把质量成本作为最主要的质量指标，统计不符合要求的代价，特别是将预防成本、坚定成本、失败成本三维考量改善的重点，从而知名削减质量成本的方向。（这是质量成本的概念也扩大化了，包括所有不符合要求的代价—Q、C、D、S所有不符合的代价。

备注：以上的这些步骤因为企业的不同也存在个体差异，比如已经形成一定规模的企业，或新建立的某集团企业的分支可能省略掉某个步骤。