华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。

因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。

其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。

▲ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

▲ 干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

▲ 干部是公司资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

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